Kategori arşivi: Blog Yazıları

Akio Morita’nın Bilgelik Dolu Sözleri Kurum İçi Kontrol Ortama Işık Tutuyor

Akio Morita, Sony Corporation’un kurucusu. Benim üniversitede okuduğum zamanlarda (1985-1990) İşletme okuyanların dilimizden düşüremediğimiz Japon Mucizesini yaratanlardan biri. O zamanlarda bir Sony Walkman sahibi olmak gençler için çok önemliydi. Gençlerin ne istediğini bilen bir düşünen kurum yaratan kişi, Akio Morita. Şimdinin gençleri (ve genç kalanları) için de Sony’nin başka bir muhteşem ürünü Playstation’lara sahip olmak çok önemli. Yani, Akio Morita, 1999 yılında hayata gözlerini yummuş, ama onun yarattığı düşünen kurum Sony, hala düşünmeye devam ediyor.
Sony Corporation’u böyle devamlı düşünen ve geliştiren bir kurum hala getiren nedir diye düşünmek gerekiyor. Bizim iç denetim ve iç kontrol eğitimlerinde anlattığımız kurum içi kontrol ortamının ipuçlarını Akio Morita’nın sözlerinden anlamaya çalışacağız.
Öncelikle, kurum içi kontrol ortamı nedir bir onu hatırlayalım. Kontrol ortamını oluşturan şeyler, bir işletmede, yönetim kurulu (board of directors – bu arada aslında doğru tercüme olan yönlendiriciler kurulu olarak adlandırılmalı) ve üst yönetimin davranış ve tutumları, yönetim felsefesi ve iş yapış tarzı, çalışanların kontrol bilinci, dürüstlük ve etik değerler, çalışanların yetkinliği, işletmenin organizasyon yapısı, yetki ve sorumlulukların dağılımı yani hesap verebilirliğın sağlanması ve son olarak da insan kaynakları politika ve uygulamaları.
Gördüğünüz gibi kurum içi kontrol ortamının temelinde İNSAN var.
Şimdi sizin için seçtiğim Akio Morita’nın 3 sözünü ve bu sözlerin kontrol ortamına katkılarını anlatmak istiyorum.
Akio Morita’nın sizlerle paylaştığım ilk sözü:

 

 

Bu sözü, özellikle başlangıçta, kendi zeka, ustalık ve diğer iyi özellikleriyle işlerini hiç yoktan var ederek kuran Türk işadamlarının dikkatle okuması gerekiyor. Başlangıçta sadece kendinizin ustalığı, bilgisi, çabaları ve fedakarlığı ile kurduğunuz işiniz gayretlerinizin ilk meyvelerini veriyor, kazanmaya ve müşteri sayınızı arttırmaya başlıyorsunuz. Müşteri sayınız artarken bu müşterilerin coğrafi dağılımlarındaki değişiklikler de artmaya başlıyor. Bu noktada vermeniz gereken karar, müşteri tabanınızdaki bu artışı sadece kendi çalışmanızla mı karşılamaya çalışacak ve büyümek yerine kendi çabalarınızla olabildiği kadar bir müşteri hacmiyle mi yetineceksiniz, yoksa kendi zekanız, bilginiz, ustalığınız ve becerinizle yarattığınız işinizi başkalarıyla birlikte yapmak için eleman veya ortak mı alacaksınız? Örneğin bir baklava ustasısınız. Tek başınıza günde maksimum 3 tepsi baklava yapma kapasitesine sahipsiniz. İşinizde gerçekten de ustasınız ve özenle seçtiğiniz malzemeler de sizin ustalığınızla birleşince gerçekten çok beğenilen baklavalar ortaya çıkıyor. İsminiz duyulduğu için artık günde 3 tepsi baklavayı rahat rahat satabiliyorsunuz. Nihayet tam kapasite çalışıyorum derken, bir de bakıyorsunuz ki artık müşteriler kuyrukta bekliyor ve önümüzdeki 1 ay için tüm kapasiteniz için sipariş almış durumdasınız. Hatta müşterilerinizden 1 ay beklemek yerine baklavanıza daha fazla para ödemek niyetinde olanlar ve gelen talepler, baklava arzınızı arttırmak yönünde size önemli sinyaller veriyor. Ya, kendi başınıza günde 3 tepsi baklava ile devam edecek ve kendi ustalığınızın ve malzeme seçme becerinizin garantisiyle aynı kalitede baklavaları üretmeye devam edebilir veya ben ustalığı, becerileri, zekası benim kadar iyi elemanlar veya ortaklar bulabilir ve günde 3 tepsi yerine 6, 9, 12 veya daha fazla baklava üretip satabilirsiniz. Bu büyüme böylece devam edebilir ve ileride Güllüoğlu gibi bir baklava mağazaları zincirine sahip olabilir, hatta baklava yanında başka yan ürünler de satabilirsiniz. Bu büyüme kararında önemli bir nokta var yukarıda da bahsettiğim gibi. Ya, kendi becerileriniz, ustalığınız ve zekanızla kendi ürün ve hizmet kalitenizden emin olarak aynı üretim ve satış hacminde kalacaksınız, ya da sizin zekanız, ustalığınız, becerileriniz ve bunlarla birlikte sizin ürün ve hizmet kalitesi amaç ve hedeflerinizle üretim ve satışı gerçekleştirecek elemanlar bulma ve çalışma sistemi kuracaksınız. Zira, bu büyüme kararını aldığınızda sadece sizin ustalığınız, zekanız, malzeme seçme özeninizle üretilen baklavaları satın alan eski müşterilerinizi yine sizin adınızı taşıyan ama başka ellerden çıkmış kötü kalitede baklavalardan dolayı kaybetmek istemezsiniz. Bu arada satın almada, ödemelerde ve tahsilatlarda çalışanlarınızın sizin kadar dikkatli ve özenli olmasını ve ayrıca sizi kandırmayacağından emin olmayacağından yani dürüst olduklarından da emin olmak istersiniz.Çünkü bilirsiniz ki, gözünüz gibi koruduğunuz işinizin geleceğini korumak için çalışanlarınız da sizin gibi düşünmeli, sizinle aynı amaca doğru koşmalı, sizin kadar usta, becerikli, yetkin, zeki, özenli, dikkatli ve dürüst olmalıla. Tamam belki bu bir ütopya diyebilirsiniz belki ama bir iş sahibi olarak aynı amaca koşan, usta, becerikli, zeki, dürüst, özenli bir ekip kurmak ve bu ekibi böyle tutmak bir ütopya değil. Kurum içi kontrol ortamınızı temelde çok iyi bir şekilde oturttuğunuz zaman, risk değerlendirmeleri, kontrol faaliyetleri, bilgi-iletişim, gözleme faaliyetlerini kullanarak işinizin büyük sapmalar olmadan amaca ulaşmasını sağlamış olacaksınız. Ama öncelikle temelde işinizin geleceğini emanet ettiğiniz etkin, etik değerlere sahip, dürüst, iyi eğitimli İNSAN’lardan seçtiğiniz çalışan kadronun var olabilmesi için gereken kurum içi kontrol ortamını kurmak gerekiyor.
Akio Morita’nın bu sözü, gerçekten de kurum içi kontrol ortamının olması gereken en önemli özelliklerinden birini anlatıyor. Çalışanlar arasında ihtilafların yaratılması, çalışanların ortak kurumsal amaçlar için birlikte çaba göstermesinin önündeki en büyük engellerden biridir. Kurumlarda çalışanlar arasında çatışma olması, kurum çalışanları arasında çeşitli klikleşmelerin olması genellikle bir çok kurumda olan şeylerdir. Ancak bu çatışmaların veya klikleşmelerin yönetilmesi konusunda uygulanacak çatışma yönetimi konusunda yönetimin gerçekten çok dikkatli olması gerekir. Zira yönetilmeyen çatışmalar, kurumda herkesin kendi bireysel amaçları yolunda gitmesine ve kurumun amaçlarının sahiplenilmemesine yol açacaktır. Kurum içi kontrol ortamında kurum çalışanlarının çıkar çatışmalarının önlenmesi, çalışanlar arasında ihtilafların çıkmaması için önemli bir hareket tarzıdır. Çatışma yönetimi konusunun önemine üniversitedeki Davranış Bilimleri dersinde hocalarımız çokça değinmişti. Bu dersi 2 sene üstüste aldığım için çok iyi öğrenmek zorunda kalmıştım. Çatışma Yönetimi, yönetimde olması gereken temel yönetim becerilerinden biridir. Her işletmede muhakkak ki çalışanlar arasında çatışmalar olacaktır. İşletmelerde, çalışanların oluşturduğu çeşitli gruplaşmalar (klikleşmeler) da olabilecek ve kişiler arasında olduğu gibi bu gruplar arasında da çatışmalar olabilir. Birbirine zıt değerler, perspektifler, kişilik farklılıkları, kıt kaynaklar ve karşılanmayan gereksinimler çatışmayı doğurur. Kurumlarda çalışanlar arasında özellikle rekabet nedeniyle çıkan çatışmaların yönetimi önemli iken, kurum içinde ihtilaflar, çıkar çatışmaları çıkarmanın kurum için ne kadar tehlikeli olduğunu tahmin etmek çok kolay. İhtilaf kelime anlamı olarak çatışma anlamına gelmektedir. Kurum içinde çatışma yaratmanın belli bir dinamizm sağlayacağı yönünde bazı düşünceler de olduğu için bazı yönetimler ihtilaf yani çatışma çıkarma yoluna gidebilmektedir. Ama unutulmaması gereken, kurum içinde bir çatışma ortaya çıkardığınız zaman elinizde çok iyi yönetmeniz gereken bir çatışmanız olacaktır. Çatışmaların sonucunda çalışanlar, geri çekilme, kabullenme, göz ardı etme, inkar etme, sataşma, bağırma, kavga etme ve tehdit etme gibi fiillere başvuracaklardır. Kurum içinde dinamizm yaratmak için ortaya çıkardığınız çatışma, kurum içinde çok değerli bazı çalışanlarınızın kişilik özelliklerinden dolayı geri çekilmelerine, çatışmadaki diğer tarafların kurum geleceği için yanlış olan görüş veya uygulamalarını kabullenmelerine neden olacaktır. Tabii ki, çatışmanın kurum içi huzur ortamını bozması ve kavgalara neden olabilecek olduğunu da unutmamak gerekir. Kurumlarda yönetimlerin işi ihtilaflar, yani çatışmalar yaratmak değil, zaten her toplulukta bireylerin farklılıklarından dolayı çıkması muhtemel olan çatışmaların iyi bir şekilde yönetilmesi ve bu çatışmaların kurum içinde bireylerin ortak amaçları sahiplenme konusunda geri çekilme, yanlışları kabul etme gibi sonuçlanacak davranış tarzlarının ve kavgalarının engellenmesidir.
Yukarıdaki söz, kurum içi kontrol ortamında İNSAN’ın öneminin ne kadar büyük olduğunu anlatan en güzel sözlerden biri belki de. Devletin düzenlemeleri ne kadar işletmenizin lehine olursa olsun, bu düzenlemelerin getirdiği olumlu şartları gerçeğe dönüştürecek gücün yetkin, eğitimli kişilerden seçilen ve etik değerlere bağlı olan çalışanlar olduğunu anlatıyor. Devletler, ülkede ekonominin gelişmesi, bir yatırım ortamının sağlanması ve uzun vadeli ülke programlarına göre doğru bölge ve sektörlere yatırım yapılması için kolaylaştırıcı, cesaretlendirici bazı düzenlemeler yapabilirler. Ancak bu planlar bu yatırımları yapan işletmelerin başarılı olmaları için yeterli değildir. İşletmeleri başarıya götüren insanların yaptıklarıdır. Her geçen gün kanunlarda yapılan değişiklikler, işletmeleri yakından ilgilendirebilmektedir. Vergi kanunu, ticaret kanunu, bölgesel ve sektörel teşvikler, finansal piyasalarda yeni yapılanmalar ve enstrümanlar, işletmeler için hem yeni fırsatlar da doğurmaktadır. Ama bu fırsatları değerlendirebilecek olan işletmeler, ancak güçlü bir insan kaynağı olan işletmelerdir. Aksi takdirede, tüm bu yenilikler, işletmeler için bir yenilik değil, bir risk olarak işletmeleri tehdit edecektir. Devletlerin yaptıkları planlar, uzun süreli programlar, kurdukları yeni piyasalar, getirdikleri yatırım teşvikleri, ülkelerarasında yaptıkları ticareti geliştirme anlaşmaları, sadece bu değişiklikler için zaten hazır kaliteli bir insan kaynağı olan veya, bunun için gerekli bir insan kaynağını biraraya getirip, bir ekip kurabilecek güçte olan işletmeler için bir fırsat olacaktır. Yıllardır Avrupa Birliği’nin hibe ve kredileri ile ilgili olarak Türkiye’de AB’nin sağladığı bu hibe ve kredileri alabilecek projeler yaratılamadığı için bu hibe ve kredilerin kullanılmamasından dolayı zaman aşımına uğradığını duyuyoruz. İşte size yararlanamadığımız AB Hibe ve Kredilerini anlatan birkaç haber linki:
Aslında işadamlarının bu hibe ve kredilerden haberi olması için devlet, elinden geleni yapıyor. Birçok ticaret ve sanayi odası, esnaf odaları, iş adamları dernekleri gibi kuruluşlar bu konularda farkındalığı arttırmak için etkinlikler düzenliyor ama hala kullanılmadığı için AB’ye geri dönen hibeler haber olmaya devam ediyor. Bu hibelerden yararlanabilecek projeler üretebilecek kalitede bir insan kaynağı istihdam edilmediği takdirde, devlet ne yaparsa yapsın boş dedirtecek bir manzara çıkıyor karşımıza. Uygun kalitede proje üretilemediği için geri dönen AB hibeleri, Akio Morita’nın “Devletin, hiçbir teorisi, hiçbir planı, hiçbir sistemi, bir işletmenin başarısını temin etmez, bunu sadece insanlar başarır” sözünün ne kadar doğru olduğunu bize gösteriyor. Kurum içi kontrol ortamının olmazsa olmaz kurallarından biri olan eğitimli, yetkin bir insan kaynağı olmadan, işletmeler devlet onların yoluna ne büyük fırsatlar da açsa, başarıya ulaşamazlar.
Akio Morita’nın işadamlarını yönlendirecek daha birçok güzel sözü var. Bu sözlerden, iç kontrollere, kurumsal yönetime, işletmelerde etik değerlere yönelik olanlarını ileride de paylaşmaya devam edeceğiz.

 

İç Denetçiler Cesur Olmalı

Bu yazı bir iç denetim gurusu olan Norman Marks’ın http://normanmarks.wordpress.com/2014/02/09/internal-auditors-should-be-brave/ adresinde yayınladığı “Internal Auditors Should Be Brave” başlıklı yazısının Türkçe çevirisidir.
This is a Turkish Translation of Mr. Norman Marks’ (who is an internal audit guru) blog post with headline of “Internal Auditors Should Be Brave” which is published at
http://normanmarks.wordpress.com/2014/02/09/internal-auditors-should-be-brave/ 
——————————————————————————————————————————————-
İç denetçiler için paydaşlarına yönetim kurulu veya üst yönetim seviyesinde nelerin kurumu en büyük riske attığını söylemek zor olabilir.
Kontrollerin başarısızlığa uğramalarının kök sebebinin yeterince çalışan olmayışı veya şirketin en iyi insanları şirkete çekebilmek için yeterli ücret ödemesi olduğunu söylemek zor olabilir.
İcrai alanlarda çalışanların bilgileri paylaşmadığını, icrai bölümlerde çalışan takım üyelerinin Genel Müdürün/CEO’nun dikkatini çekmek için birbirleriyle rekabet ettiğini ve grup olarak, herhangi bir kişinin yapacağı takım tanımıyla bile örtüşmekte başarısız olduklarını, CEO/Genel Müdür veya Denetim Komitesine anlatmak zor olabilir.
 
Mali İşler Müdürü veya Hukuk Müşaviri’nin, onları göz ardı eden ve dışlayan yönetimin geri kalan diğer üyeleri tarafından işe yarar olarak değerlendirilmediğini söylemek zor olabilir.
Organizasyonun yapısı, süreçleri, insanları ve metodlarının günümüzün dinamik dünyasında başarılı olmak için gereken çeviklikte yetersiz olduğunu söylemek zor olabilir.
Fakat bunların hepsi söylenmesi gereken gerçeklerdir.
Eğer imparator, kendisine elbiseleri olmadığı söylenmezse, elbisesiz dolaşmaya devam edecektir.
İç denetçiler her seviyede onları görüşlerini seslendirmelerini engelleyecek her türlü baskı ile karşı karşıya kalabilirler:
  • İşlerinin tehdit altında olduğuna dair yeterli gerekçeleri olduğuna inanabilirler.
  • Üst yönetimi kızdırırlarsa ücret artışlarının doğrudan etkileneceğine dair yeterli gerekçeleri olduğuna inanabilirler.
  • Kurum içindeki kariyerlerinin yönetim kurulunun desteğini almış olmalarına rağmen üst yönetimin desteği olmadan daha ileri gidemeyeceğine inanabilirler.
  • İç denetime sağlanmış kaynakların seviyesi muhtemelen sınırlandırılacak veya kesilecektir.
  • Genel Müdür/CEO ve üst yönetimdeki diğer idareciler karşı konulması zor kişisel bir güce sahip olabilirler.
  • İç denetçiler “değer katan” olmaya odaklanmış ve bir şeylere mani olan olarak gözükmek istemiyor olabilirler.
  • Hiçbir şeyin yapılmasını sağlayamayacakları, değişime yön veremeyecekleri ve düşman olarak görülmeleri durumunda toplantılardan el çektirilecekleri ve temel bilgilere erişimleri engelleneceğinden korkuyor olabilirler.
Oysa ki, büyük kişisel risklerle karşı karşıya kalsalar bile, iç denetçiler daha işe tesirli olmak istiyorlarsa, yüksek sesle konuşabilmeye ihtiyaçları vardır.
Eğer iç denetçiler, böyle kaçınılmaz tepkilerden korunmuş olsalardı harika olurdu. En azından sözleşmesi böyle koruma tedbirleri içeren bir CAE (İç Denetim Yöneticisi) tanıyorum, ama sadece kendi kişisel etik ve ahlaki değerleriyle korunuyorlar.
Eğer yönetim kurulunun denetim komitesi CAE’nin (İç Denetim Yöneticisinin) daha cesur olmasını garanti altına alsaydı harika olurdu. Fakat sadece çok azı kızgın bir CEO/Genel Müdür veya CFO/ Mali İşler Müdürüne karşı gelebilmektedir.
Cesur olmalı ama dünyayı umursamayan kişiler olmamalıyız. İmparatora kıyafeti hakkında boynunuzu vurdurmadan konuşacak yollar vardır. Bu yollara, müttefikleriniz ve size yardım edebilecek diğerleriyle konuşmak ve onları dinlemek dahildir. Bu yollara idarecilerle başkalarının varlığıyla kendilerini tehdit altında hissetmeden teke tek toplantılarda konuşmak da dahildir. Hepsinden önemlisi imparatoru, etrafı saray dalkavuklarıyla sarılıyken şaşırtmakla ilgilidir.
Kötü haberlerin iletilmesinin, her adımın dikkatle planlandığı ve her tartışma zeminin tanzim edildiği bir seyahat olarak ele alınması ile ilgilidir.
Dinlemeye hazır olmak ve eğer yanılıyorsanız mesajınızı düzeltemeye hazırlıklı olmakla ilgilidir
Ancak, iç denetçi gerçeği söylemek konusunda kararlı olmalıdır ve gerçekleri ve yapılması gerekenleri açık bir şekilde açıklayacak şekilde böyle yapmalıdır.
I close with a tongue-in-cheek suggestion that the song Brave by Sara Bareilles (well worth watching) become our anthem.
Sara Bareilles’in Brave (Cesur) şarkısının (gerçekten izlemeye değer) bizim marşımız olmasını tavsiye ederek şaka yollu kapatmak istiyorum.

Hayret verici olabilirsin
Bir ifadeyi bir silaha veya bir ilaca dönüştürebilirsin.
Dışlanmış biri olabilirsin.
Veya birinin sevgi eksikliğinin tepkisine uğrayabilirsin
Veya yüksek sesle konuşmaya başlayabilirsin.
Herkes oradaydı,
Herkes düşmanın dik bakışlarına maruz kaldı.
Korkudan yıkıldı
Ve biraz görünmez oldu.,
Güç karşısında eğildi.
Koşma, sadece dilini tutmayı bırak
Ve sessizlik tarihinden beri
İyi bir şey yapmayacak mısın?,
Yapabileceğini düşündün mü?
Bırak kelimelerin içi boş kelimelerden başka her şey olsun
Niye onlara gerçeği söylemiyorsun?
Söylemek istediğini söyle
Bırak kelimeler dökülsün
Dürüstçe senin cesur olduğunu görmek istiyorum
Söylemek istediğinle
Ve bırak kelimeler dökülsün
Dürüstçe senin cesur olduğunu görmek istiyorum
———————–
You can be amazing
You can turn a phrase into a weapon or a drug
You can be the outcast
Or be the backlash of somebody’s lack of love
Or you can start speaking up
Everybody’s been there,
Everybody’s been stared down by the enemy
Fallen for the fear
And done some disappearing,
Bow down to the mighty
Don’t run, just stop holding your tongue
And since your history of silence
Won’t do you any good,
Did you think it would?
Let your words be anything but empty
Why don’t you tell them the truth?
Say what you wanna say
And let the words fall out
Honestly I wanna see you be brave
With what you want to say
And let the words fall out
Honestly I wanna see you be brave

 

 

Kredili Satışlar ve Alacaklar İle İlgili Belge ve Kayıt Döngüsü

Kredili Satışlar Alacaklar Döngüsü
Büyütmek İçin Resmin Üzerine Tıklayınız.
Bir müşteriye yapılacak olan kredili bir satışla ilgili olarak bir şirketin aşağıdaki bölümleri bu süreçte yer almaktadır:
1-      Operasyonlar
a-      Satışlar
b-      Depo
c-       Sevkiyatlar
2-      Mali Kontrol (Muhasebe)
a-      Faturalama
b-      Stok Kontrol
c-       Alacak Hesapları
d-      Büyük Defter
3-      Hazine
a-      Finans / Krediler
Döngünün Adımları:
1-      Böyle bir döngü, Müşteri’den bir Satış Siparişi’nin Satışlar Operasyonu’na gelmesiyle başlayacaktır. Satışlar Operasyonu, bu satış siparişini bir Satış Emri haline getirip, ilgili müşteriye kredili satış yapılması için Hazine’nin Finans/Krediler bölümüne gönderecektir.  Müşteriden satış siparişleri farklı şekillerde gelebilmektedir. Müşteriden belgeli olarak gelmeyen, örneğin telefonla verilen satış siparişleri için Satış operasyonları, müşteriden aldığı satış siparişinin detaylarını, siparişin ne zaman alındığına ve siparişi verenin adı ve müşteri şirketteki konumunu da içeren bir satış sipariş formu hazırlaması, satış emrine dayanak tesis etmesi açısından önemlidir. Bu satış emirlerinin sıra numarası izleyen formlar halinde olması satış siparişlerinin mutabakatında önemlidir. Satış emirleri, aslı Finans/Krediler bölümüne gönderilecek ve satış emrini hazırlayan bölümde bir nüshası kalacak şekilde en az 2 nüsha olmalıdır. Satış operasyonları aldığı satış siparişlerini ve bu siparişlerle ilgili olarak hazırladıkları satış emirlerini ayrıca dosyalamalıdır.
2-      Finans/Krediler bölümü, müşteri kredi değerlendirmesini yapar, uygun bulursa satış emrini onaylar (kredi limiti tahsis eder) ve bunu bir Onaylı Satış Emri haline getirerek, Satışlar, Depo ve Teslimat Operasyonlarına ve Mali Kontrol’deki (Muhasebe) Faturalama ve Stok Kontrol bölümlerine gönderecektir. Onaylı Satış Emri’nin doğrudan Finans/Krediler tarafından bu bölümlere gönderilmiş olması, onayın birinci elden alınmasını ve bu onaylı satış emrinin başka bir bölüm tarafından hazırlanma veya kötü amaçla kullanılma riskinin ortadan kalkmasını sağlar. Böylece, ilgili bölümler, aldıkları Onaylı Satış Emrinden bu satışla ilgili kredi onayının verildiğini ve bundan sonra bu satışla ilgili kendi bölümlerince yapılması gereken işlemleri yapmaya başlayacaklar ve kendilerine bu satışla ilgili başka bölümlerden gelecek olan belgeleri bu Onaylı Satış Emri ile eşleştirme olanağı bulabileceklerdir.
3-      Onaylı Satış Emrini alan Satış Operasyonları bölümü, sipariş veren müşteriye bir Satış Teyidi vererek satışın gerçekleşeceğini bildirir. Böylece müşteri de, verdiği sipariş ile aldığı satış teyidini karşılaştırma imkanı bulacak, eğer gelen satış teyidinden bir hata varsa bu hatanın düzeltilmesini isteyebilecektir.
4-      Finans/Krediler Bölümü’nden Onaylı Satış Emri’ni alan Depo Bölümü, depodan bu müşteriye satılacak malları toplayarak, bu malları hazırladığı depo çıkış belgesi veya irsaliye ile birlikte müşteriye gönderilmesi için Sevkiyat Bölümü’ne gönderecektir.
5-      Depo Bölümü’nden müşteriye gönderilecek malları ve bu mallarla ilgili Depo Bölümü’nün hazırladığı depo çıkış belgesi veya irsaliyeyi alan Sevkiyat Bölümü, bu belgeleri ve gönderilecek malları, Finans/Krediler Bölümü’nden Sevkiyat Bölümü’ne de gönderilen Onaylı Satış Emri ile eşleştirme imkanına sahip olduğundan Onaylı Satış Emri’nden daha yüksek bir miktarda satış yapılması engellenecektir. Sevkiyat Bölümü, malları müşteriye gönderirken mallarla birlikte hazırladığı Sevk Belgesi’ni, Depo Bölümü’nden gelen Depo Çıkış Belgesi veya İrsaliye’nin bir kopyasını da müşteriye yollar. Ayrıca Sevkiyat Bölümü, Depo Bölümü’nden gelen Depo Çıkış Belgesi veya İrsaliye’nin birer kopyası ile Sevk Belgesi’nin bir kopyasını, Mali Kontrol’ün altındaki Faturalama ve Stok Kontrol bölümlerine gönderir. Böylece bu bölümler de, malların (stokların) fiziki olarak depodan çıkıp müşteriye gittiğini öğrenecek, bu belgeleri Finans/Krediler bölümlerinden kendi bölümlerine gelen Onaylı Satış Emri ile eşleştirme suretiyle olabilecek bir hata konusunda aksiyon alabilecektir.
6-      Sevkiyat Bölümü’nden Depo Bölümü’nün hazırladığı Depo Çıkış Belgesi veya İrsaliye’nin kopyası ile müşteriye malların gönderildiğini gösteren Sevk Belgesi’nin bir kopyasını alan Stok Kontrol Bölümü, bu belgelere göre Stok Kayıtları Veri Tabanı’nda gerekli kayıtları yapacaktır.
7-      Sevkiyat Bölümü’nden Depo Bölümü’nün hazırladığı Depo Çıkış Belgesi veya İrsaliye’nin kopyası ile müşteriye malların gönderildiğini gösteren Sevk Belgesi’nin bir kopyasını alan Faturalama Bölümü ise, bu mallarla ilgili Fatura’yı düzenleyerek, müşteriye gönderecek, Fatura’nın birer kopyasını da Satış Operasyonları, Alacak Hesapları Bölümü’ne, Günlük Fatura Özeti’ni de, Büyük Defter Muhasebe Bölümü’ne gönderecektir.
8-      Faturalama Bölümü’nden Fatura kopyasını alan Satış Operasyonları Bölümü, Satış Emirleri Dosyası’ndan ilgili Satış Emri’ni kapatacak ve sonuçlandırılmış bu satış emrinin tekrar işleme konmasını engellemiş olacaktır.
9-      Fatura’nın bir kopyasını Faturalama Bölümü’nden alan Alacak Hesapları Bölümü, buna göre Ticari Alacaklar Dosyasına (Hesabını) gerekli kaydı yaparak Müşteri’nin hesabına borç kaydı düşülmesini sağlayacaktır.
10-   Faturalama Bölümü’nden Günlük Fatura Özeti’ni alan Büyük Defter Muhasebe Bölümü de, ilgili hesaplara büyük defter kayıtlarının yapacak veya sistemden girilen kayıtların büyük deftere işlenmesi için gerekli onayları verecektir.
11-   Bütün kayıtlardan yapıldıktan sonra farklı bölümlerin ilgili kayıtları yaptığı Stok Kayıtları Dosyası ile Büyük Defter Muhasebe kayıtlarının ve Ticari Alacaklar Dosyası ile Büyük Defter Muhasebe kayıtlarının mutabakatı da yapılabilecektir.
12-   Müşteri de kendisine gönderilen Sevkiyat Bölümü tarafından gönderilen Depo Çıkış Belgesi veya İrsaliye ve Sevk Belgesi’ni Faturalama Bölümü’nden gönderilen Fatura ile eşleştirip herhangi bir eşleşme problemi varsa hatanın düzeltilmesi için girişimde bulunabilecektir.
Bu döngü sayesinde Satış Emri, Onaylı Satış Emri, Depo Çıkış Belgesi (veya İrsaliye), Sevk Belgesi ve Fatura farklı bölümler tarafından hazırlanmaktadır. Bu sayede bu kredili satış işleminde hiç kimse bu işlemin tüm aşamalarını tek başına kontrol edememektedir. Satış işleminin her aşaması ile ilgili sorumlu bir bölüm olduğu için bölümlerin hesap verebilirlikleri sağlanmaktadır. Ayrıca bu işlemle ilgili kayıtlar, dört dosyaya (veri tabanına) yani Satış Emirleri Dosyası, Stok Kayıtları Veri Tabanı, Ticari Alacaklar Dosyası ve Büyük Defter’e yapılan kayıtlar, dört farklı bölüm (veya kişi) tarafından yapılmaktadır. Belgelerin olduğu gibi kayıtların da farklı kişiler tarafından yapılmış olması olası bir suiistimal veya hatanın gizlenmesini önlemekte ve başka bir bölüm tarafından ortaya çıkarılmasını sağlamaktadır.
Not: Yukarıda kullandığım grafik, Sayın Barkın Şahin’in TİDE Akademi’de verdiği CIA Part1 sınav hazırlık eğitim notlarından aldığım aşağıdaki grafiğin Türkçeye çevrilmiş halidir.